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結果として、実態として、単純で補助的な職務は女性が多く女性に多い、そうなるのも仕方がない、配置は特質や感性、能力や適性に応じているのだから、というわけである。
この「実態」については、仕事の性別分担を問いつめる職場の調査研究（たとえばデパートについては、木本1995）が、もっと重ねられなければならない。 だが、多くの女性たちの語りや記録の示すところ、能力主義管理の展開にもかかわらず、いやむしろ能力主義管理の展開のゆえにというべきか、性別職務分離は現代日本の企業社会のひとつの特徴であり続けているように思われる。
1992年から95年にかけて、コース制を採用している企業のうち、総合職に両性を募集した企業は79％に急増したけれども、総合職に女性を採用した企業は47％から28％に急減したという事実も、その傍証になるだろう。 では、なぜそうなるのだろうか。
企業という組織は、すべての従業員にそれぞれの職域で最高度の能力の発揮にっとめるようよびかけるけれども、職域の上位、中位、下位という、分業にもとづく区分秩序そのものの越境まで望んでいるわけではない。 そしていま、その区分秩序に従業員を配分する基準として日本の経営者に選好されているものは。
「男は社会的労働、女は家事・育児」という社会的な通念が生き残っているかぎりもっとも安定的に思われる性である。 経営者はそれゆえ、女性の多くを短い勤続のあいだそれを担う単純で補助的な職務に誘うことはヽがんばりたい少数の女性からキャリア展開の機会を奪わぬかぎり、なお社会的に許されることと考えているかにみえる。
しかしながら、実態としての性別職務分離は、こうした経営者の志向のみでは支配的な状況とならないだろう。 女たちの適応もある。
女性の70％が「昇進したいと思わない」と伝えるのは、その理由をも語って印象ぶかい。 結果の不平等このあたりは他の機会にも、ここでも述べたところであるが、もう一度かんたんにいえば、第1期以降の日本的経営の求める能力の内容とは、〈高度にフレキシブルな働き方への適応能力〉プラス〈生活態度としての能力〉であった。
この日本型能力の一端が、女性たちの昇進忌避の理由にあらわれている。 いくらかふえんすれば、それらはたとえば重いノルマを達成する責任、週60時間以上もの長時間労働、頑健な体力、ひんぱんな転勤、そして家事・育児・介護をもっぱら引き受けさせられる者とその「仕事と家庭との両立」のしがたさである。

そうした職業生活を求められるくらいならと、女たちは会社では「女らしい」仕事にうずくまり、アフターファイヴ中心、家庭中心の生活を選ぶことになる。

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